Era Longevity, חברה בתחום הארכת החיים, הייתה ממש בתחילת הדרך כשהתחלנו לעבוד יחד. המוצר היה בתהליך התגבשות, שיחות עם לקוחות פוטנציאליים כבר החלו, וכמובן, שאלת התמחור עלתה. כמו בחברות רבות בשלבים מוקדמים, הרעיון העסקי עדיין היה בפיתוח, עסקאות מסוימות נבחנו, כיוונים שונים נשקלו, אך עדיין לא היה מודל עסקי מסחרי מובנה וברור שקושר את הכל יחד.

​​

בנקודה זו, הסיכון לא היה מובהק - אבל הוא היה אמיתי.

​​

החלטות תמחור מוקדמות, אפילו קטנות, נוטות להיתקע. ובלי גישה מובנית, קל לתמחר בחסר, להתעלם מעלויות נסתרות, או ליצור עסקאות שעובדות בטווח הקצר אך נתקעות ולא מאפשרות התרחבות. אז במקום לקפוץ ישר לשאלה "מה צריך להיות המחיר?", צעדנו אחורה וניסחנו מחדש את השאלה.

​

​ככל שהעמקנו, צצו כמה דברים חשובים:

• חלק מכיווני התמחור השאירו מרווח קטן מאוד לאחר שקלול העלויות האמיתיות

• סוגים מסוימים של עסקאות שנראו אטרקטיביות בהתחלה, היו יוצרים מורכבות ופוגעים באפשרויות ההתרחבות

• זיהינו הזדמנות ליצור הפרדה ברורה יותר בין הצעות ערך שונות, במקום להתייחס להכל כאחד

​​​

תרגמנו את כל זה לגישה ברורה ומובנית: הגדרות תמחור ברורות יותר, מבני עסקאות מוגדרים טוב יותר, והתאמה בין האופן שבו החברה מוכרת לאופן שבו היא מספקת בפועל.

​​

התוצאה לא הייתה רק "תמחור טוב יותר". החברה התקדמה עם גישה מסחרית שהייתה:

• עקבית יותר בין ההזדמנויות השונות

• קלה יותר לתקשור עם לקוחות

• והכי חשוב - בנויה בקנה מידה המאפשר התרחבות, לא כדי לסגור את העסקה הבאה בלבד

​

במבט לאחור, אף אחת מהטעויות לא הייתה טעות דרמטית. הן היו טעויות עדינות, מהסוג ששוחק בשקט את הרווחים או יוצר חיכוכים לאורך זמן. על ידי טיפול מוקדם בהן, החברה נמנעה ממלכודות אלו ובנתה בסיס מסחרי חזק הרבה יותר מהיום הראשון.